新笔下文学

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第15部分（第2页）

小伙子无奈地表示选择每三个月付一次款，于是我父亲便把事先准备好的保书递过去说：“你就在上面签上名字就可以了。”小伙子乖乖地在保单上签了字。父亲一边看着小伙子签字，一边得意洋洋地瞥了我一眼，那眼神分明是说：“你看，我三下五除二就把事情搞掂了，这回你知道你老子的厉害了吧？”

可是，父亲得意得早了一点，这单生意其实没有做成——那位小伙子在保单上签了名之后，并没有按期付款，而是玩起了“失踪”，连女朋友都不敢再见。父亲的保险推销“示范”不仅没有成功，还把他孙女好不容易谈成的亲事给弄黄了。

但是，这件事却令我对营销的真谛有了某种发现，我从父亲“示范”的失败中隐约明白了这样一个道理：我们不应当把保险“卖”给别人，而应当让别人来“买”你的保险。这句话听起来很别扭，像是绕口令，其实不然，二者的分别很大。你把一件东西“卖”给别人，纵使达到了目的，也不见得交易就是圆满的，因为买者未必需要你卖给他的东西；但若是别人主动地“买”你的东西，那就表明这东西是他的确需要的。要做到这一点，你就得先去了解与分析他的现实需要，然后与他一起共同探讨解决问题的方案。找出了病因，才能对症下药。举一个例子，假如你向一位西方人推销电饭煲，那他十有*不愿意购买，因为他需要的不是用来煮米饭的电饭煲而是用来烤面包的电烤炉；同样，假如你想向一位天天吃米饭的中国人推销电烤炉，那他也肯定不愿意购买，因为他需要的是电饭煲而不是电烤炉。只有弄清楚了客户的现实需要，才可能让他心甘情愿地提出购买要求。

▲我从父亲“示范”的失败中隐约明白了这样一个道理：我们不应当把保险“卖”给别人，而应当让别人来“买”你的保险。

——与婉媚的爱情与婚姻

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向黄伯挑战

随着经验的逐渐丰富和团队的日益壮大，我的业务开展也越来越顺手，我的胆子也越来越大了。有一天，我当面问当时公司业绩最好的区域经理，亦即后来所称的“区域总监”黄伯：“您的最高纪录是多少？”

我的口气明显带有某种挑战性。黄伯似乎觉得我太过放肆——你一个刚升职没几天的小经理，怎么敢问这样的问题？他不怎么想理睬我，大概又觉得那样做有失长者风度，便勉强地回答了我的问题，口气淡淡的。

我那时是“初生牛犊不怕虎”，听了他的回答之后，豪气满怀地对他说：“黄伯，您真是好样的！不过，我想让您知道，有一天，我是会超越您的！”

黄伯听后仰天哈哈大笑，笑完后说：“好啊，后生仔，那你就努力吧！你应当是有机会的。”

我不知道黄伯是在真心鼓励我还是对我说反话，但我向他挑战的决心是很坚定的。就我当时的发展势头，我觉得用五年的时间，我是可以超过他的。不过，后来的事实与我的估计略有出入，我是在过了六年半之后，才带领自己的团队打破他的团队所创造的业绩纪录的。虽然时间略为推迟了一点，但无论如何，我毕竟最终超过了他。

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当上了分区经理

在我加入友邦保险公司的第二年，即1975年，专业代表部取得了相当优异的业绩，其水平远远超出公司的预想。管理层欣赏我们这几位年轻人的干劲，便都给我们升了一级，于是我们几位专业代表都当上了分区经理。因为担任了“经理”，我们就都有了一个属于自己的营销团队。其实在我入行四个月后，公司就已经有提拔我的意思了。当时苏鸿禧总经理派我到新加坡去参加一个课程，我出发前，他拍拍我的肩膀，说小伙子，到了那里，好好学习。我当时并不明白他派我去参加这个课程的意图，自己也觉得有些莫名其妙。因为那个课程讲的全是管理方面的问题，与我似乎毫不相干。我当时只是一个普通业务员，而与我一起参加学习的全是管理人员，小的是分区经理或者资深分区经理，大的是区域经理。因此当有人问我“您有多少人”的时候，我满头雾水，答道：“没有，我没有人。就我自己。”

他们感到很惊异，说：“您不是管理层吗？”

我说：“什么管理层啊，我只是一名普通业务员。”

他们都感到很奇怪，怎么香港友邦保险公司会派一名普通业务员来参加这个课程。回去后我才知道，原来苏鸿禧总经理已有把我升为分区经理的想法，只不过还没有把其想法与我沟通而已。在我参加完这个课程回来后几个月，他就宣布了这一任命。

第一次夺得冠军

在我升任分区经理之后一年，也就是1976年，我又升任了资深分区经理，这个时候，我的团队成员已经发展到十来个人。我的晋升过程似乎比较神速，再往上升，就是区域经理了。在我担任资深分区经理期间，我的团队的经营业绩直线上升，很快，到1979年，我就拿了当年公司的冠军。

谈到这里，我想就我的团队是怎样取得第一的问题与读者们谈一点自己的心得。通常，一名领导在带领自己的团队往前冲的时候，多是先根据现实情况，设定一个自己所希望的目标，然后要求团队成员朝此目标努力冲。这种做法，并不是就不能成功，因为一般来说，作为团队领导，你既然已经给自己的下属设定了一个具体的目标，他们是不能不认真对待的。但是，假如你年年都按自己的想法设定目标，效果就会打折扣，因为你的团队成员会觉得这个目标是“你的”，而不是“他们的”，他们会觉得自己是在“为你”打拼，而不是在“为自己”打拼。也就是说，如果你只是要求自己的团队成员都为达到某一目标而努力，却不让他弄明白这样做对他本人和对整个团队的价值和意义，他们前进的内驱力就会衰减。这就是一支团队有时能实现年度目标、有时则不能实现年度目标的原因之一。因此，一名领导者应该尽可能地做到让自己的团队成员明白：你个人的目标，就是大家的共同目标；团队能夺得一个奖项，大家就都能从中获益。我在担任资深分区经理期间，就是这样做的。

▲如果你只是要求自己的团队成员都为达到某一目标而努力，却不让他弄明白这样做对他本人和对整个团队的价值和意义，他们前进的内驱力就会衰减。

在我们拿到公司第一前的那一年的年终，有一天，我在办公室对着身边的同事深深地叹了一口气。他们觉得很奇怪，便纷纷问：“华哥，什么事令你不愉快呀？”“华哥”，是我的英文名Joshua的省称。

“倒也没有什么事令我不愉快。我只是在想，我们这个团队，每一位同事都这么棒，以我们这样的班底，有什么理由不拿个公司第一呢？可现实偏偏就是，我们从来没有拿到过这样的奖项。因此我想到此事，心中便有些郁闷。不过我想问题并不出在你们身上，而是出在我这个当头的身上。”我回答。

“这没有什么，既然我们的团队有实力，下一年大家一齐发力往前冲就是了！　相信只要我们大家共同努力，拿第一是有希望的。”大伙异口同声地说。

我说：“我也是这么想的。不过，我很担心我在本组提出‘拿第一’的目标之后，会给大家的工作构成某种压力，以至于不得不牺牲更多的个人生活，到头来得不偿失。”

他们说：“为了大家的共同目标，做出一点个人牺牲也是值得的。无论如何，明年这个第一我们拿定了！如果我们不拿第一，就永远是老二，而当老二，在公司里是始终挺不起腰杆来的。”

就这样，大家在此问题上达成了共识，决心变“老二”为“老大”。在此之前，在公司占据“王者”地位的，是由区域经理钱万里先生领导的“宇宙”区。当时黄伯的个人业绩很棒，钱万里自己的业绩虽然赶不上黄伯，但团队的业绩很好。旧的冠军的计算法，有很多指标，用加点的方法计算，以团队成员的平均业绩为准，与现在的计算方法有很大的不同。钱万里先生入行比我早差不多十年，其团队兵强马壮，实力已经很强。我以一个十来个人的小团队，要挑战他的“王者”地位，是有很大困难的。因为在上一年，名列第二的我们，与名列第一的他们，还有很大的差距。但大家都不畏竞赛对手的强大，决心在下一年超越他们。

在确定了要拿第一的目标之后，我作为管理者，除了自己亲自在第?

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